אתר הספר - למי שרצה לעבוד לפי הספר, אבל לא ידע על איזה ספר מדובר
פנים אל פנים
  ראיון בתכנית הבוקר של ערוץ 2 -תובנות ניהוליות, שיווקיות וצרכניות  
      לכל הקטעים <<<
קטעי וידיאו
מבחר טורים
מבחר טיפים
ביבליוגרפיה
מתכונים, שירים ועוד...
      קישורים
 

 החוש הששי - העתיד כבר כאן! 

 האם מיחזור מועיל? פן&טלר לא חושבים כך... 

 ככה עושים פרזנטציה... 

 Technology Answers for the Global Value Chain  

 אתר מגמות השיווק 

 The Plain English Campaign 

 פורטל מנהלי מכירות 

 אופטימיזציה של רשיונות מחשב 

 אנכרוניזם מתגלגל של קופים... 

 CRM + נאמנות לקוחות  

 MarketingProfs - Smart Thinking... Pass It On 

 נאמנות לקוחות בעסקים קטנים 

 Customer Relations: How to Build Customer Loyalty in an Internet World 

 ניהול ממוקד 

 Ten Tips to Build Customer Loyalty 

 מאמרי שיווק ושימור לקוחות: thewisemarketer 

 דבר קצר -החיים ב6 מלים 

 אופימיזציה בניהול 

 שאלות ותשובות - Trendwatching 

 "דבר פשוט" - הפיקוח על שוק ההון באנגליה 

 Neolane 

 HEMA - כך מוכרים כלי בית 

 שימושון מצויין לשיווק ואסטרטגיה
 
שאילתא חדשה רשימת היועצים באתר
  פיני אלעזרי    27/09/08 
רעיונות למבצעי מכירות בהפצה לסוחרים בענפי "תעשיה מסורתית" נטולי טכנולוגיות חדשות
1.ערב סוחרים עם ארוחה וכיבוד והרבה כבוד לסוחרים בסופו "מכרז" להתחייבויות + הנחות מתוך % הגידול.

2. קביעת יעדי גידול+פרסים נסיעה זוגית לחו"ל כנגד עמידה ביעד.

3.רמת סיכון+ סיכוי גבוהה:הערכת הגידול וסך הקנייה השנתית ביחד עם הסוחר-קביעת
התמרוצ=החזר כספי שיזכה בתום התקופה-הענקת סכום ההחזר עם תחילת התקופה.

4.הדרכות במכירה וניהול העסק!והרבה כבוד לסוחרים+ ניהולאישי ממוקד.

5. הכי טוב-קח יועץ טוב.
  ברוך רוטשילד - מנהל שותף בחב' סקר    22/07/08 
tailor made , mix&match, או מערכת אחת כוללת?
בלתי אפשרי ולא אחראי לתת תשובה מבלי להכיר את הארגון
ישנם שיקולים\קריטריונים רבים עלפיהם יש לשקול חלופה זאת או אחרת
השיקול של מערכת אחת מיצרן גדול,אינה בהכרח הסיבה היחידה.
     19/07/08 
איך יכולה החברה שלנו לקיים סחר אלקטרוני עם לקוחות רבים?
שלום רב,
אני מתנצל על העיכוב בתשובתי, בשל היותי בחופשה.
בהנחה שאתם מספקים רק פריטי מדף, והשונות מתבטאת בכמויות/מחירונים בלבד, אזי הייתי מפרסם את הקטלוג באתר אינטרנט, עם או ללא מחירים (בהתאם לנהוג אצלכם) ומאפשר ללקוחות לבנות בעצמם את הבקשה להצעת המחיר. כל בקשה כזו, תטען אוטומטית במערכת המחשוב שלכם כאשר היא כוללת כבר את המק"טים והכמויות, כך שלצוות העובדות נותר רק לאשר אותה, והיא תשוגר אוטומטית באותה דרך אל הלקוחות.
במידה והפריטים אינם פריטי מדף, ו/או יש צורך בטיפול במפרטים - גם לכך ישנם פתרונות.
אשמח להתייחס לנקודות נוספות במידה ותרצו.
     19/07/08 
ראשי הארגון תחת משפט פלילי
שלום רב,
ראשית אני מתנצלת על העיכוב במתן התשובה...
תשובתי תמקד בהיבט הפנים ארגוני, לגבי הנזקים התדמיתים והמכירתיים יועץ שיווקי יענה טוב ממני.חקירה פלילית כלפי מנהלי הארגון יוצרת תחושה של אי אמון, אי ודאות , אי יציבות אשר לעתיד החברה. על מנת למזער תחושה זו על העומדים בראש החברה לנקוט במדיניות של שקיפות מלאה. חשוב שהעובדים יקבלו את האינפורמציה ממקור ראשון ולא יקראו זאת בעיתונות או באינטרנט. פגישות אישיות של מנהלי הארגון הנחשדים עם גורמים מובילים בחברה להבהרה. שליח מיילים ודיוור פנימי על המהלכים המתרחשים. אספה של החברה , ישיביות פנימיות וכיו"ב, זאת בהתאם לתרבות המקובלת בחברה.
מעבר לכך חשוב להמשיך בהעברת אינפורמציה שוטפת על פעילות החברה בכללותה, לאו דוקא על המהלכים המשפטיים. מתן תחושה של יציבות שעניינים ממשיכים כרגיל, פרוייקטים נמשכים , כנ"ל הקפי מכירות, זה נותן תחושה לעובדי החברה כי אל להם לדאוג.
חברת המימד האישי מתמחה באנשים , בכלל זה בקשר שבין העובדים לארגון , למנהלים, לעצמם. נשמח להמשיך ולהרחיב בנושא .
בברכה
רונית
     19/07/08 
מו"מ בתנאים קשים
להל מספר טכניקות למשא ומתן קשוח יותר:

1. בדיקת חלופות - לעולם לא להכנס למשא ומתן מעמדה של "אין ברירה". יש לדעת מראש מה יקרה בתסריט הגרוע ביותר, אם לא נקבל את מה שנבקש. יש להכין חלופות למקרה כזה, ולהכנס למשא ומתן בידיעה שגם התסריט הגרוע ביותר הוא עדיין נסבל. למשל - להגדיר חלופות נסבלות מבחינתנו למקרה שהמשא ומתן יתפוצץ והעסקה לא תצא לפועל.

2. הגדרת טווח - להגדיר מראש טווח בין הכי הרבה והכי מעט שמוכנים לוותר עליו. הכי הרבה - קווים אדומים מהם לא נהיה מוכנים לסגת. הכי מעט - נקודת מוצא למשא ומתן, שעדיין נשמעת הגיונית וסבירה.

3. להתחיל מהכי מעט שמוכנים לתת, ולהסכים ליותר במהלך המשא ומתן, אך באופן הדרגתי הולך וקטן (מה שמסמן לצד השני שהטווח הוא תחום, ותקרב לקצה הכי מתפשר שלו). למשל - להתחיל מהסכמה להעביר לצד השני 20 גופות, ולהמשיך ל-25, 28, 30, 31.

4. להבין מה חשוב לצד השני, ולהתמקח על זה, ולא על מה שחשוב לנו. למשל - אם תאריך ביצוע ההחלפה או מיקום ביצוע ההחלפה חשוב לצד השני, אפשר להתמקח בקשיחות ובהמשך לוותר דווקא תחום זה, שלנו הוא אולי פחות קריטי.
  יעל גבע - עו"ד    19/07/08 
חוזה התקשרות מסובך! האם אפשר וכדאי לפשט?
תקשורת צרכנית (שבין ספק /נותן שרותים ללקוח) קצרה, מובנת ופשוטה מסייעת להקטנת פערי ציפיות וליצירת אמון בין הצרכן לספק.
כחברה המספקת שרותים עליכם לדאוג לכך, שהתקשורת הצרכנית תהיה ככל הניתן פשוטה, ידידותית ובהירה ומובנת ללקוח הסביר ללא צורך במתווך-מסביר.
תקשורת כזו תמנע חיכוכים והתדיינויות משפטיות, תזכה לאמון והעדפה מצד הלקוח ובכך תביא לחסכון ולצמיחה.
הנסיון מוכיח שבעבודה נכונה ניתן לרתום גם את המחלקה המשפטית לעקרונות אלו של "דבר פשוט".
     19/07/08 
יעוץ מסוי בינלאומי

הרחבת פעילות באמצעות רכישות ומיזוגים הינה דרך קלאסית ומקובלת, החל מחברות בסדר גודל של טבע וכלב בחברות קטנות יותר יחד עם זאת, יש להיערך בטרם ביצוע המהלך בהיבט תכנון המס במספר היבטים עיקריים:

בחינת ההבדלים בין משטרי המס בארץ ובמדינת היעד

בחינת אמנת המס בין המדינות, ככל שקיימת כזאת

בחינת המודל העסקי הנכון לפעולה במדינת היעד – האם דרך חברה קשרה, האם סניף (מוסד קבע), המיסוי בגין משיכת רווחים מאותה מדינה וסיווגם (דיבידנדים, תמלוגים)

בחינת נושא מחירי ההעברה בנוגע לכל העסקאות המתבצעות בין החברות הקשורות

בחינת היבטי המע"מ הקשורות בפעילות באותה מדינה ובין המדינות



אנו מציעים להתייעץ לפני ביצוע המהלך ולקבל תוכנית עבודה וחוות דעת מתאימה שתאפשר לכם למכסם את יתרונות המיסוי המוקנים לכם מכח החוק וכמו כן תספק לכם הגנה משפטית במקרה של מחלוקות בעתיד מול רשויות המס..

בהצלחה

סטנלי רובינשטיין
טרנסמרט בע" מ
  ניר דונת    19/07/08 
שימור עובדים במוקד טלפוני
הטענה שלא כדאי להשקיע בהדרכת עובדי המוקד מפני שממילא הם יעזבו אחרי תקופה קצרה, אינה נכונה שכן היא אינה מתייחסת לבעיה אלא לסימפטומים שלה. התחלופה במוקד יכולה להיות תוצאה של גורמים מגורמים שונים – ובהם, למשל (אך לא רק), הגדרה שגויה של התפקיד ותחומי הסמכות והאחריות במסגרתו, עומס עבודה רב הנובע מתקנון לא נכון של כוח האדם במוקד, שעות עבודה לא נכונות, תכנון משמרות בעייתי, תנאים פיסיים לא נוחים במוקד, יחס בעייתי של ממונים, היעדר משוב, שכר נמוך – ועוד כהנה וכהנה גורמים שעשויים לעמוד בבסיס התחלופה התכופה. זאת ועוד, יתכן אף מצב שבו דווקא היעדר הדרכה הוא אחד הגורמים לתחלופה (הם לא מוכנים להשקיע בי, אז אני עוזב\ת והולכ\ת למקום שכן ישקיע בי...) – ובמצב כזה ההחלטה שלא להדריך אף תעצים את הבעיה. לכן, קודם שמחליטים לא להדריך, ראוי לנסות ולטפל באופן אפקטיבי בתחלופה עצמה, במטרה לצמצמה – ורק אח"כ לשקול את כדאיות ההדרכה.
במאמר מוסגר, חלק לא מבוטל מהשחיקה במוקדי שירות (שאף היא נחשבת לגורם אפשרי לתחלופה), נובע מהצורך של נציגי שירות לטפל שוב ושוב בבעיות שמקורן (בגורמים להם) מחוץ למוקדים. גם עובדה זו ראויה לבחינה בטרם תתקבל ההחלטה שלא להדריך...
כפי שניתן להבין מדברי (כך אני מקווה...), תחושתך בעניין נכונה – ובלבד שהפעולה על-פיה תלווה בבחינה לעומק של הגורמים האמיתיים לתחלופה במוקד הספציפי בארגונך - ובטיפול שורש בגורמים אלה.
אשמח, כמובן, להבהיר את הדברים האמורים לעיל ביתר פירוט, לפי הצורך.
     25/05/08 
מה הלקח מפרשת צ'לסי- אברהם גרנט למנהיגות בארגון עסקי?
אקדים ואומר כי בלא מעט מקרים, האנלוגיה בין עסקים וספורט טובה! אברהם גרנט אכן הביא תוצאות טובות מקודמו, אבל - לא עמד ביעדים שהוצבו לו על ידי מנהלי ובעלי הארגון (צ'לסי). בתפישה שלי, ושל בלאנצ'רד, האחריות על התוצאות, בין אם מדובר בארגון ספורט, או עסקי, מוטלת על כתפי המנהלים, אבל!!! - להנהלת הארגון - מנכ"ל צ'לסי, במקרה שלנו, ישנה אחריות גם כן. לאורך כל הדרך, הם בחרו שלא לתמוך, בפומבי, באברם כמאמן הקבוצה. מבחינתי, בעלי צ'לסי ומנכ"ל הקבוצה, המנהלים של אברהם גרנט, לא העניקו לאברם את המנהיגות לה היה זקוק, אם בהתמודדות מול התקשורת, השחקנים וכו'. דומה הדבר למנכ"ל אשר יודע להשתתף בקרדיט על הצלחות של ארגון אבל לא יודע לקחת אחריות על אי הצלחה! בתפישת המנהיגות של בלאנצ'רד, בה עושות שימוש לא מעט חברות גלובאליות מובילות, מנהיגים צריכים לזהות בכל מצב מה העובדים / צוות / ארגון שלהם זקוק מהם - תמיכה, הכוונה וכו'. מנהיגים צריכים להיות זמינים ונוכחים עבור הכפיפים שלהם והכי חשוב - להיות שותפים לביצועים. במקרה של צ'לסי, עושה הרושם שאברהם היה לבדו ללא הנהגה תומכת!
לסיכום - אברהם הביא תוצאות טובות מקודמו אבל לא עמד ביעדים שהוצבו לו. לאברהם יש אחריות על כך אבל גם להנהגת צ'לסי. אם אברהם נכשל אזי גם הנהלת הארגון שבחרה באברהם ולא ידעה להעמיד לרשותו התמיכה הנדרשת במצבים אותם הוא חווה ב 8 חודשים האחרונים. בארגונים עסקיים נהוג "לתת צאנס" נוסף להוכיח. במקרה הנ"ל הארגון בחר שלא.
המסר למנהלים מדרג ביניים - ארגונים היום יותר מתמיד מוכווני יעדים ותפקידך לסייע לארגון / קבוצה לעמוד ולעבור יעדים אלו. תפקידך כמנהיג, לסייע לצוות שלך לעמוד ביעדים, להיות זמין עבורם. במידה זהה - תפקיד הממונים / הנהלה להיות שם עבורך, מנהל הביניים וזכותך לבקש וגם לקבל את המנהיגות שאתה זקוק לה מהם על מנת להוביל האנשים שלך לעמידה ביעדים.
  רונית גרינברג    22/05/08 
מנהלים בתקופת מיזוג
שלום רב,
מיזוג בין חברות הינה תקופה מאד לא פשוטה המלווה תמיד ברעש בקרב העובדים הנובע מאי הודאות לגבי עתידם המיקצועי. חשוב להבין שהרעש הינו חלק ממהות המיזוג. קשה עד מאד להעלימו וחשוב לתת לו את המקום הראוי. משמע , לתת לעובדים ולמנהלים את מנגנוני הביטוי הנכונים.
על מנת לצמצם רעשים חשוב להקפיד על שקיפות. להעביר לעובדים באופן פורמלי מידע נכון ומדויק לגבי המתרחש. חשוב שהעברת המידע תצא מנקודת השקפתו של העובד החרד למקומו.
יש לתאם עמדות בין המנהלים בחברה ואנשי הדירקטוריון לגבי אחידות המידע המועבר.
להמנע מהעברת מידע רק לחלק מהארגון. וזאת על מנת לצמצם רכילויות ושיחות מסדרון המגבירות חרדה. חשוב ליצר מדיניות של דלת פתוחה ולאפשר לעובדים לפנות לממונים בשאלות ותהיות, כמו כן יש לספק לממונים את המידע והידע להתמודד עם השאלות שעולות.
יצירת אוירה תומכת המעבירה את המסר לעובד כי אנחנו יחד!
מקווה שעל קצה המזלג עזרתי אשמח להרחיב באופן מעמיק יותר בהתאם לצורך
בהצלחה
<<      3 2 1
Powered by Toya & Stepnet LTD   צור קשר הפורום כתבו עלינו לעבוד לפי הספר התקנון אנחנו דף הבית